მენეჯერის ახალი როლი პოსტკოვიდურ სამყაროში
პანდემიის ერთმა წელმა ნათლად აჩვენა კოვიდ 19-ის შედეგი- როგორ იმუშავებს ხალხი პანდემიის დასრულების შემდეგ. ბევრი კომპანია „ჰიბრიდული სამყაროს“ წესს დაემორჩილება, სადაც მეტი არჩევანია სად, როდის და რა მოცულობის სამუშაო უნდა შესრულდეს, ბევრი ტრადიციულ და ნაცნობ გზას დაუბრუნდება, ბევრი კი ისევ ფიქრობს... Gartner–ის კვლევის მიხედვით, ახლო მომავალში, საშუალო ზომის კომპანიების სამუშაო ძალის 46%-ს ჰიბრიდულ გარემოში მოუწევს მუშაობა, რაც მენეჯერებისგან ახალი უნარების განვითარებას მოითხოვს.
სამუშაოების მომავალსა და მენეჯერების პოსტპანდემიურ პასუხისმგებლობებზე Covid-19-ისგავლენის შესაფასებლად, Gartner -მაგამოკითხა 3,049 პროფესიონალი და მენეჯერი, ვისაცპანდემიამდე, დისტანციურადანჰიბრიდულიწესითუწევდამუშაობა. ასევე, გამოკითხვაში მონაწილეობა მიიღო 75 HRმენეჯერმადასაშუალო ზომის კომპანიის 20 ხელმძღვანელმა. კვლევის შედეგები და მოლოდინები მენეჯერის როლის მიმართ რადიკალურად განსხვავებულია ვიდრე წლების წინ, როდესაც მენეჯერისგან მაგალითად, საუკეთესო გუნდის შეკვრასა და შექმნას მოელოდნენ.
ადრე, მენეჯერების შერჩევა და თანამშორმლის ამ როლზე დაწინაურება, უმეტესად, მართვისა და თანამშრომლების შეფასების უნარის მიხედვით ხდებოდა. ბოლო ხუთი წლის განმავლობაში, თითქმის ყველა კომპანიაში,გააქტიურდა მენეჯერების ქოუჩინგის უნარების განვითარება. თუმცა მოსაზრებას- ქოუჩინგი მენეჯმენტის მთავარი ფუნქციაა, პანდემიის პერიოდშისაეჭვო გახდა. რას ელიან ახალ გარემოში მენეჯერისგან და როგორი უნდა იყოს მისი „ახალი სამუშაო“, Harvard Business Review მ საკმაოდ საინტერესოდ აღწერა და არასტანდარტული ტენდენციაც გამოიკვეთა:
ა) დისტანციური სამუშაოსნორმალიზება. მას შემდეგ, როცა თანამშრომლები და მენეჯერები სხვადასხვა ადგილებიდან მუშაობენ, კომუნიკაცია და ურთიერთობა ასინქრონული გახდა. Gartner–ის შეფასებით, ერთი და იმავე სამუშაო გრაფიკში, მენეჯერი ან თანამშრომელი სამუშაოებს ინდივიდუალურად და დისტანციურად შეასრულებენ ურთიერთობისთვის განკუვთვნილი დროის მინიმუმ 70% -ის განმავლობაში. ეს იმას ნიშნავს, რომ თანამშრომლები და მათი მენეჯერები ნაკლებად იმუშავებენ ერთსა და იმავე საკითხებზე ერთდროულად. მენეჯერებს უფრო ნაკლები ინფორმაცია ექნებათ თანამშრომლების ყოველდღიური რუტინის შესახებ და უფრო მეტ ყურადღებას გაამახვილებენ საქმის საბოლოო შედეგებზე, ვიდრე იმ პროცესებზე, რაც მათი მიღწევისთვის იყო საჭირო.
ბ) მართვისთვის ტექნოლოგიების გამოყენება დაჩქარებული წესით.გამოკითხვის მიხედვით, ოთხიდან ერთზე მეტი კომპანია ინვესტიციას მონიტორინგის ახალ ტექნოლოგიებში აკეთებს. ეს ტექნოლოგიები დისტანციურად მომუშავე თანამშრომლების მონიტორინგს ახორციელებს. კომპანიები ყიდულობენ დაგეგმვის კომპიუტერულ პროგრამას, აღრიცხვისა და უკუკავშირის სოფთვეარებს, რომელსაც ხელოვნური ინტელექტი მართავს. რაკი კომპანიები დიდ ინტერესს იჩენენმონიტორინგისა და სამუშოების შეფასების ტექნოლოგიების მიმართ, სავარაუდოა და ცხადიც ხდება, რომ ეს უკანასკნელი ეფექტურად შეცვლის მენეჯერის ფუნქციებს. Gartner პროგნოზის მიხედვითა და უკიდურეს შემთხვევაში, 2024 წლისთვის ახალ ტექნოლოგიებს შეეძლებათჩაანაცვლონ მენეჯერების მიერ ისტორიულად შესრულებული სამუშოების 69 %, როგორიცაა მაგალითად, სამუშაოს დელეგირება და პროდუქტიულობის გაუმჯობსება.
გ) თანამშრომელების შეცვლილი მოლოდინები. პანდემიის დროს, ბევრმა კომპანიამიზრუნა თანამშრომლების ფსიქიური ჯანმრთელობაზე, შექმნა თანამშორმლების მხარდამჭერი პროგრამები ბავშვებზე ზრუნვისა და ოჯახის წევრებზე ზრუნვის მიმართულებით. თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობები უფრო ემოციური და მხარდაჭერაზე ორიენტირებული გახდა. პროფესიონალი თანამშრომლები მენეჯერებიდან უკვე ელიან დაეხმარებისა და მხარდაჭერის მიღებას არა მხოლოდ თანამშრომლობის, არამედ ცხოვრებისეული გამოცდილების გაუმჯობესების მიზნითაც კი.
თუმენეჯერულ რუტინას ტექნოლოგიები ჩაანაცვლებს, მაშინ სამუშაო პროცესების სამართავად მენეჯერები აღარ იქნება საჭირო; როდესაც თანამშრომლობა,უმეტესაც ვირტუალური გახდება, ცხადია რომ, სამუშაო პროცესის მართვა გასცდება მენეჯერების ხილვადობის არეალს, ურთიერთობა კი უფრო ემოციური ფაზაში გადავა და მენეჯერები ვეღარ მოახერხებენ ემოციური ურთიერთობებისა და საქმიანი ურთიერთობების ერთმენეთისგან გამიჯვნას. ეს სამი ტენდენცია, პოსტკოვიდურ ახალ ეპოქაში უკვე კულმინაციას აღწევს, სადაც ნაკლებად მნიშვნელოვანია სამუშაო პროცესის მონიტორინგი და გაცილებით მნიშვნელოვანია, თუ როგორ გრძნობენ თავს თანამშრომლები.
საკუთარი როლის კვლავ წარმატებით შესასრულებლად, მენეჯერებმა ახალ გარემოში უნდა შეძლონ მართვა თანაგრძნობასთან ერთად. მომავლის ყველაზე ეფექტური მენეჯერი იქნება ის, ვინც საკუთარ გუნდის წევრებთან არსებითად განსხვავებულ ურთიერთობებს დაამყარებს.
ემპათია არ არის ბიზნეს სამყაროსთვის უცხო ან სიახლე, ლიდერობის ფილოსოფიაში ეს ჩვეულებრივი ტერმინია, რაც მთავარი პრიორიტეტი უნდა გახდეს „განახლებული მენეჯმენტისთვის“. ემპათიური მენეჯერი არის ადამიანი, ვისაც შეუძლია მოახდინოს სამუშაოს შესრულებისა და ქცევის კონტექსტუალიზაცია, ვისაც შეუძლია გაცდეს შედეგების ან სამუშაო პროცესის მარტივ გააზრებას და დასვამს პროაქტიულ შეკითხვებს რომ საკუთარი თავი გუნდის წევრის როლში და ადგილზეწარმოიდგინოს.
ემპათიამაღალ ნდობას, მზრუნველობასა და მიმღეობისკულტურისგანვითარებასმოითხოვს. ემპათიაზე ორიენტირებული მენეჯმენტი და კულტურის შექმნაც არარისადვილი, თუმცანამდვილადღირსთანმდევსირთულეებად. Gartner -ის იგივეკვლევის მიხედვით, საშუალოზომისკომპანიების HR მენეჯერების 85%-იეთანხმება მოსაზრებას, რომმენეჯერებისთვისახლაუფრომნიშვნელოვანიაემპათიისგამოვლენაა, ვიდრეშედეგების შეფასება. Gartner-ის კველვა ადასტურებს, რომმენეჯერებიემპათიისგრძნობისმაღალიდონით, სამჯერუფრომეტ გავლენას ახდენენ გუნდის ეფექტურობაზე.
ემპათიური მენეჯერების შექმნა განსაკუთრებით რთულია საშუალო ზომის კომპანიებისთვის. მაშინ, როცა მსხვილ კომპანიებს შეუძლიათ მილიარდობით დოლარი დახარჯონ სწავლასა და განვითარებაზე, მცირე ზომის კომპანიებს მსგავსი ფინანსური რესურსი ნაკლებად ა გააჩნიათ. ასევე, საშუალო ზომის კომპანიებს, ხშირად არ ჰყოფნით მასშტაბიშექმნან მენეჯერების კოჰორორტა სამუშაო ძალაში. სწორედ ამის გამო, მცირე და საშუალო ზომის კომპანიებს სჭირდებათ ისეთი მენეჯერები, ვინც მენეჯერებიც იქნებიან და შემსრულებლებიც. გამოსავალი მაინც არსებობს- მასშტაბური ინვესტიციების გარეშე, მცირე და საშუალო ზომის კომპანიებმა, უნდა მიაგნონ და დაიქირავონ ემპათიური მენეჯერები. ამას გარდა, ასეთ ორგანიზაციებში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია განვითარების ისეთი სტრატეგიის შექმნა, რაც განსხვავებულ აზროვნების სტილსა და ქცევასაც შექმნის.
მენეჯერებისმიმართწაყენებულიმოთხოვნა, მართონემპათიით, შესაძლოა, მათთვის საფრთხეც აღმოჩნდეს. ბევრმენეჯერსთანაგრძნობისმნიშვნელობადააზრიკარგადესმის, თუმცაარარიანდარწმუნებულები როგორუნდაგამოიყენონეს უნარი მენეჯმენტში. მენეჯერებსსჭირდებათპრაქტიკადაასივრცესაკუთარშეცდომებზესასწავლებლად რომ კარგადაითვისონემპათიით მართვისხელოვნება.
ემპათიური გარემოს შესაქმნელად, უძრავი ქონების მართვის კომპანია Zillow, მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით, ქმნის მენეჯერების ჯგუფებს, ვინც კოლეგებთან პირპისპირ საუბრებში მონაწილეობენ როტაციული წესით. საუბრები კი მართვის სფეროში არსებული პრობლემებისა და გამოწვევების მოსაგვარებლად იგეგმება. მსგავსი დიალოგები ხელს უწყობს ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოს შექმნას. მენეჯერებს აქვთ შესაძლებლობა კოლეგებთან გაიარონ თანაგრძნობის გამოვლენის პრაქტიკა, დაუსვან კითხვები პირადი პრობლემების გამოსავლენად და ასევე, გამოთქვან მოსაზრებები მოცემული გარემოებების საპასუხოდ. მნიშვნელოვანია, რომ ამ ტიპის საუბრებით, მენეჯერებს შეცდომის დაშვების შესაძლებლობაც აქვთ, რასაც ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო სივრცე განაპირობებს. Zillow-ს პრაქტიკა მენეჯერებს ეხმარება ნაკლებად დისტანცირებულად იგრძნონ თავი საკუთარ კოლეგებთან თანაგრძნობის გამოვლენის დროს.
2007 წლიდანსრულადდისტანციურადმომუშავეკომპანია Goodway Group–მაკარგადიცის, რომბიზნესისწარმატებადა მიზნებისჰარმონიზაციაგუნდში ხდება; ისიციცის, რომ გუნდისწევრებისგანცალკევებამეტგამოწვევებსუქმნის კომუნიკაციასადასაერთოხედვის არსებობას. სწორედ ამ რისკების შესამცირებლად, Goodway Group–მაკომპანიაში შექმნადამატებითი ფუნქცია „გუნდისწარმატებისპარტნიორი“, რომლის დანიშნულებაა გუნდში ნდობის შექმნა, ფსიქოლოგიურიუსაფრთხოებისადა „ჯანმრთელი გუნდის“მხარდაჭერა. კომპანიაში მენეჯერებიმუშაობენგუნდისწარმატებისპარტნიორებთანერთად, რომ უპასუხოდარდარჩესდისტანციურადმომუშავეთითოეულითანამშრომლისპრობლემა.
მენეჯერები დღეს ერთერთი ყველაზე დატვირთული როლი აღმოჩნდა, რომლის მიმართ არასტანდარტული გამოწვევას დგას- შეძლოს შედეგების მიღწევა და შეძლოს ეპათიის გმაოვლენაც. ის ორგანიზაციები, რომლებიც ასწავლიან მენეჯერებს, თუ როგორ გამოავლინონ თანაგრძნობა, შექმნან ფსიქლოგიურად უსაფრთხო გარემო, მიიღებენ სტანდარტულზე მეტ ეფექტურობას Covid-19-ის შემდეგ შექმნილ ახალ ბიზნეს რეალობაში.
წყარო: HBR
